No pátio, havia mais de 20 tanques de armazenamento de vinho. O acesso à vinícola era encantador. Os parreirais pareciam tapetes suspensos, desenhando as colinas e contornando uma paisagem bucólica que se estendia até onde a vista alcançava. O perfume das uvas maduras, em plena safra, pairava no ar, delicado e envolvente.
Para alguém como eu, acostumado à rotina da capital, ao concreto e ao ar-condicionado que nos acompanha de um ambiente a outro, chegar àquele local era simplesmente mágico. Natureza viva, o tempo corria devagar. Um convite para respirar fundo e apreciar aquela riqueza natural.
Mas eu não estava ali para apreciar a paisagem. Um desafio estratégico me esperava para ser resolvido.
Era uma empresa familiar. O patrimônio havia sido construído ao longo de décadas de trabalho, dedicação e uma postura conservadora diante dos negócios. Crescera explorando um mercado tradicional, concentrada em um único rótulo: vinhos comuns, produzidos a partir de uvas de mesa. Além dos vinhos, comercializava sucos e destinava parte da produção à indústria de alimentos, na qual o vinho era utilizado como ingrediente em diferentes aplicações. O modelo de negócio era sólido, previsível e disciplinado.
Nos balanços, havia poucos ativos intangíveis que pudessem ser mensurados. O maior deles, a tradição, não aparecia em nenhuma linha. Somavam-se a ela a credibilidade construída ao longo dos anos, os compromissos rigorosamente honrados e os valores da família, preservados desde que o bisavô fundara a vinícola, muitas décadas antes. Era um patrimônio de um tipo raro. O tipo que não se compra pronto, nem se copia de um concorrente por mais capital que se tenha.
Na recepção, fotografias emolduradas contavam essa história. Três gerações dividiam as paredes com lembranças de uma trajetória construída com muita resiliência. Contrastava com a sala comercial, agora ocupada pelo filho, que assumira a direção do negócio e carregava a responsabilidade de conduzir a empresa para um futuro muito diferente daquele vivido por seu avô.
Foi ali que nossa conversa começou.
Wagner Compossaro descrevia a empresa com orgulho de tudo o que a família havia conquistado. As histórias eram sempre sobre o que dera certo, sobre as decisões do passado e sobre os valores que a família carregava com orgulho.
Durante décadas, a companhia prosperara concentrando seus esforços em um único mercado: vinhos comuns produzidos com uvas de mesa. Conheciam os clientes, dominavam os canais de distribuição, negociavam com segurança. Mas a abertura do mercado e a chegada de vinhos importados mudaram as regras do jogo.
Na tentativa de preservar o crescimento, a empresa iniciara, quinze anos antes, um pesado ciclo de investimentos em vinhos finos, feitos com uvas viníferas. Modernizou equipamentos, plantou novos vinhedos, aperfeiçoou a produção e elevou significativamente a qualidade dos produtos.
O problema é que a estratégia parecia terminar na porteira da vinícola.
Os novos vinhos eram oferecidos pelos mesmos vendedores, nos mesmos canais e aos mesmos clientes acostumados a comprar vinho comum. A equipe comercial não dominava a linguagem do novo mercado.A marca continuava posicionada para um público tradicional, e a organização insistia em competir em uma categoria completamente diferente utilizando a lógica que a fizera vencedora no passado.
A empresa havia mudado de produto, mas não de estratégia. Era uma intuição. E eu precisava confirmá-la.
— Qual é o maior problema da empresa hoje? — perguntei.
Wagner, com a respiração encurtada, não hesitou.
— Fizemos investimentos pesados nos últimos quinze anos. Plantamos novas variedades de uvas, modernizamos a vinícola, elevamos a qualidade dos nossos vinhos. Diversificamos as marcas e os rótulos. O produto ficou excelente. Mas as vendas não acompanharam.
Era uma explicação plausível. Mas, como acontece em muitas empresas, ela descrevia o efeito com precisão e escondia a verdadeira causa.
Depois da reunião, pedi licença a Wagner e passei a circular pela empresa, sem anunciar nada formal, só ouvindo diferentes áreas, tentando entender como aquele problema era percebido por quem vivia o negócio todos os dias.
Cada área tinha uma explicação diferente. Para alguns, faltava esforço comercial. Para outros, o mercado ainda não estava maduro para vinhos de maior valor. Havia quem culpasse a concorrência, o preço, a dificuldade de convencer o consumidor. A área financeira estava em alerta, preocupada com o retorno dos investimentos nos vinhedos e na capacidade produtiva
Todos tinham uma parte da resposta. Nenhum a resposta inteira.
Nos dias seguintes, acompanhei vendedores em visitas a clientes, observei reuniões comerciais, analisei relatórios e percorri a vinícola de novo. Aos poucos, um padrão apareceu: os vinhos finos eram oferecidos pelos mesmos vendedores que, por décadas, haviam comercializado vinhos comuns. Utilizavam os mesmos argumentos, visitavam os mesmos clientes, pelos mesmos canais, avaliados pelos mesmos indicadores de desempenho.
A empresa havia investido na produção; contudo, não na construção das competências necessárias para competir em um novo mercado. Ao contrário da tradição que a família levara três gerações para construir, não nasce da noite para o dia. Pode até ser copiada de um concorrente, contratada, treinada. É rápida de adquirir e, por isso mesmo, rápida de perder. E é aí que mora uma confusão comum: estratégia não é planejamento.
A empresa havia feito seu planejamento. Havia definido investimentos, estabelecido metas, aprovado orçamentos e executado projetos. Mas o planejamento responde, principalmente, à pergunta: como chegaremos onde queremos? Planejamento organiza recursos, define prazos, distribui responsabilidades e transforma intenção em ação. É indispensável,; no entanto, pressupõe que o “onde queremos chegar” já esteja bem definido, e que a organização já saiba, de fato, competir naquele lugar.
Estratégia começa antes. Exige entender onde escolher competir, quais clientes queremos conquistar, contra quem estamos disputando, que diferenciais precisamos construir e que capacidades a organização deve desenvolver para vencer ali.
A Vinícola Compossaro tinha planejado a entrada num novo mercado. Não tinha se perguntado se a empresa, do jeito que era organizada, sabia competir naquele mercado.
Havia ainda uma questão de fundo: será que possuíamos os recursos e as capacidades para sustentar aquilo que o próprio mercado passaria a exigir a partir do que estávamos criando? Porque toda escolha estratégica cria novas exigências. Ao decidir competir numa categoria superior de vinhos, a empresa não estava só lançando rótulos novos. Estava assumindo um compromisso com um mercado que pedia outro conhecimento comercial, outra abordagem de venda, outra comunicação, uma percepção de valor mais sofisticada.
A questão maior não era se a empresa conseguiria produzir um vinho melhor. Mas se a organização estava preparada para ser a empresa que aquele novo produto exigia.
Essa é uma das armadilhas mais comuns da estratégia: criar uma oferta para o mercado do futuro utilizando as competências construídas para o mercado passado.
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Ao deixar a Vinícola Compossaro naquele dia, voltei àquela primeira impressão: a atmosfera percebida na chegada e as fotografias na recepção. O maior ativo da empresa era exatamente aquele que o balanço não sabia medir, e que talvez a própria família sequer percebesse conscientemente.
Em estratégia, muitas empresas correm atrás daquilo que pode ser comprado, copiado ou desenvolvido rápido: novas tecnologias, novos equipamentos, novos processos, novos produtos. Entretanto, existe um tipo de ativo que não pode ser simplesmente adquirido. A história de uma organização, os valores construídos ao longo do tempo, a confiança conquistada junto aos clientes, a forma como as pessoas enxergam o propósito daquele negócio. Era exatamente isso que a Vinícola Compossaro tinha: uma vantagem competitiva que não estava só nos vinhos, nas instalações ou nos investimentos, mas na identidade construída por três gerações, na reputação, na disciplina de honrar compromissos.
O desafio de uma organização como essa não é abandonar o que a tornou única. É entender como essa essência precisa se manifestar num contexto competitivo diferente do que a criou.
Cabe aos líderes transformar processos, desenvolver capacidades novas, adaptar estruturas. Aprender a desaprender o que a levou até certo ponto.
Contudo, há uma diferença entre desaprender um hábito e destruir um alicerce. A identidade de uma empresa também muda, só que altera peça por peça, e cada peça nova precisa encaixar nas que já existem. Foi isso que Porter descreveu quando disse que vantagem competitiva não vem de uma atividade isolada, mas do conjunto de escolhas que se sustentam mutuamente. Um concorrente pode comprar mudas e plantar um novo parreiral, comprar um equipamento, copiar um processo, isoladamente, quase da noite para o dia. O que ele não copia é a sequência de renúncias que fazem essas peças funcionarem juntas. E isso não se encontra em nenhum manual. São escolhas específicas da organização, e é isso que o torna difícil de replicar.
Proteger o que não pode ser copiado enquanto transforma o que precisa mudar. Essa é a estratégia.
Referências e créditos
Este conteúdo integra a metodologia do Escritório de Estratégia da Otimiza Consultoria, construída a partir da experiência prática em diferentes organizações e do diálogo contínuo com a literatura clássica e contemporânea de gestão empresarial, abrangendo estratégia, inovação, gestão, liderança, operações, transformação organizacional e execução.
Os conceitos são interpretados, adaptados e integrados à metodologia proprietária da Otimiza Consultoria.
As narrativas apresentadas são inspiradas em situações reais. Os nomes de pessoas e organizações foram alterados para preservar a identidade dos envolvidos.
Michael E. Porter (n. 1947) é professor da Harvard Business School e considerado o principal teórico da estratégia competitiva moderna. Formou-se em engenharia mecânica e aeroespacial na Universidade de Princeton e é autor de cerca de vinte livros, incluindo Competitive Strategy e Competitive Advantage, obras que introduziram conceitos como o modelo das Cinco Forças e a ideia de vantagem competitiva sustentada pelo encaixe entre as atividades de uma organização: a mesma lógica que dá corpo à reflexão deste texto sobre a Vinícola Compossaro.
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