João Carlos amava a velocidade. Sabia, porém, dos riscos que o motociclismo oferecia. Antes, utilizava pistas em autódromos de terceiros. Ainda assim, não se sentia seguro. Queria o domínio, senão perfeito, o mais próximo possível da segurança total. Para tanto, construíra a sua própria pista, com curvas calculadas, ângulos de inclinação que “colavam” a moto ao asfalto. Barreiras de proteção distantes, com áreas de escape seguras e longas zonas de desaceleração, caso perdesse o controle e caísse em uma saída de curva.
Recusava-se a correr os mesmos riscos nas ruas da cidade ou nas rodovias. Guardava a velocidade para o seu território controlado.
Pragmático, dirigia os negócios da empresa de seu pai, uma companhia cervejeira com mais de 55 anos de história. Havia herdado não apenas a estrutura, mas também a responsabilidade de manter uma operação sólida, previsível e eficiente, exatamente como ele gostava que as coisas fossem, tanto na pista quanto fora dela.
Seu estilo de gestão impregnara-se de tal modo na operação que aquela obsessão pela segurança moldara a cultura do negócio. Vender cerveja em alta escala, sem perdas no processo produtivo, com ganhos progressivos de share. Orientava diariamente a sua equipe para o desenvolvimento e aprimoramento do core business, buscando otimizar os processos e produtos existentes, a fim de maximizar a rentabilidade. A inovação era um incremental que não abria mão. Sabia que o risco era baixo; e o retorno, de curto prazo, oferecia oportunidades latentes no mercado.
A marca era reconhecida pelos consumidores pela qualidade e pela padronização dos produtos. Além disso, oferecia absoluta segurança ao canal, pois andava passo e compasso com a sazonalidade e aproveitamento de oportunidades de marketing.
Com três unidades fabris no Brasil, distribuídas geograficamente de forma estratégica, também sabia da importância da distribuição de seus produtos. Sua visão de negócio era refinada, revelando excelência em todos os aspectos estratégicos até as fronteiras do seu core business.
Demonstrava um domínio completo do horizonte de negócios, assim como na pista de motociclismo particular. Aquela era a primeira avenida que sustentava o negócio, permitindo a otimização dos processos, produtos existentes e serviços. A inovação era uma constante.
E, apesar da permanência absoluta naquela via, sabia que a dinâmica do mercado exigia a exploração de segmentos adjacentes ao core business.
Estrategicamente, buscava novas oportunidades de crescimento que se relacionavam com a atividade central da empresa. Em uma dessas possibilidades, envolveu a sua equipe na criação de uma marca de água mineral, já que a sua cerveja, premium e líder de mercado, era beneficiada por uma fonte mineral na sede própria da empresa localizada no interior de São Paulo. Foi dessa forma que adentrou em segmentos adjacentes ao negócio principal. Através do novo produto, beneficiou-se da sinergia existente na cervejaria. Com pouco, ou quase nenhum risco, aproveitou o canal consolidado, os serviços, a tecnologia de embalagem e a própria base de clientes. Pôde assim desfrutar de um novo negócio, em uma via paralela, mas com alto potencial de retorno a médio prazo.
João Carlos queria mais. Estava disposto à disrupção no modelo de negócios, buscando a inovação radical, perseguindo também novos mercados e categorias de produtos. Foi assim que, longe das estruturas e sinergias que já conhecia, apostou em um laboratório interno de bebidas funcionais, sem relação direta com o malte ou com a água mineral, sem canal pronto, sem certeza de demanda. Um território a ser desbravado, sem barreiras de proteção, sem zonas de desaceleração calculadas, sem a segurança de uma pista construída sob medida. O novo horizonte apresentava alto nível de risco e incertezas, mas com o potencial de ganho exponencial a longo prazo. Agir nesses novos territórios oferecia adrenalina comparável somente ao seu desempenho nas pistas, em alta velocidade.
Assim como João Carlos, sabemos que não há atalhos para o alto desempenho. Entretanto, existem formas de aprofundar os horizontes conhecidos, assim como ganhar velocidade em novas avenidas para o crescimento dos negócios. A primeira, pouco risco; as demais, médio e alto risco. Mesmo assim, vale a pena, desde que tenhamos segurança, dados e comprometimento da equipe. Em baixa, média ou alta velocidade.
As Três Avenidas de Crescimento – Conceituação
O modelo organiza as iniciativas de crescimento de uma empresa em três frentes, com naturezas de risco, retorno e tipo de gestão distintas. Não são etapas sequenciais, mas frentes que coexistem e se sustentam mutuamente.
1ª Avenida – Maximização do core business
Foco na otimização do que já existe: produtos, processos e mercados já dominados pela empresa. O objetivo é ganhar eficiência, reduzir perdas e aumentar a rentabilidade e o share dentro do território conhecido. Risco baixo, retorno previsível e de curto prazo. É a base que sustenta o caixa e financia as demais avenidas. Gestão orientada a disciplina, padronização e melhoria contínua (inovação incremental).
2ª Avenida – Extensão das Adjacências
Expansão para territórios próximos ao core, aproveitando ativos já existentes: marca, canal de distribuição, tecnologia e base de clientes. Em vez de criar do zero, a empresa reconhece capacidades ociosas e as direciona para um novo produto ou segmento relacionado. Risco médio, retorno de médio prazo, geralmente mais alto do que o do core. Gestão orientada à alavancagem: usar a força já construída como trampolim.
3ª Avenida – Transformação
Exploração de territórios sem precedente dentro da empresa: novos mercados, modelos de negócio ou categorias, sem aproveitamento direto da estrutura existente. Risco alto, incerteza elevada, sem garantia de retorno. Em compensação, oferece potencial de ganho exponencial e relevância de longo prazo. Gestão orientada a experimentação disciplinada: ciclos curtos, critérios claros de continuar ou abandonar, tolerância ao erro como fonte de aprendizado.
Em conjunto, as três avenidas não competem entre si, complementam-se. O core financia; a adjacência amplia o domínio com risco controlado; a transformação garante que a empresa continue relevante diante de um futuro que será diferente do presente.
No próximo artigo, avançaremos para a segunda avenida: Extensão das Adjacências. É aqui que o crescimento se estende a partir da proximidade entre aquilo que a empresa já domina e aquilo que ainda pode explorar.
Referências e créditos
Este conteúdo integra a metodologia do Escritório de Estratégia da Otimiza Consultoria, construída a partir da experiência prática em diferentes organizações e do diálogo contínuo com a literatura clássica e contemporânea de gestão empresarial, abrangendo estratégia, inovação, gestão, liderança, operações, transformação organizacional e execução. Entre as principais referências que influenciam essa construção estão os trabalhos de Igor Ansoff, Michael Porter e Chris Zook, além das contribuições publicadas por instituições como McKinsey & Company, Boston Consulting Group (BCG) e Harvard Business Review.
Os conceitos são interpretados, adaptados e integrados à metodologia proprietária da Otimiza Consultoria.
As narrativas apresentadas são inspiradas em situações reais. Os nomes de pessoas e organizações foram alterados para preservar a identidade dos envolvidos.
