Eram 17 supervisores para cerca de 400 funcionários daquela unidade fabril. Fui apresentado para o time diretamente pela vice-presidente. Após sua rápida explanação, assumi o comando da reunião naquela manhã gelada, bem característica do inverno gaúcho. A missão era dar início a um programa de melhoria do clima organizacional.
Por alguns segundos, antes do início da minha fala, lembrei-me do chão de fábrica daquela empresa. Um negócio próspero, ambiente climatizado, organização a olhos vistos, máquinas de última geração produzindo em três turnos. Havia, porém, uma queixa generalizada: as relações entre as pessoas, e, principalmente, a confiança interpessoal dos colaboradores era baixíssima, apesar dos mecanismos de comunicação disponíveis parecerem eficazes. Além disso, a média de horas dedicadas ao treinamento e ao desenvolvimento das pessoas estava muito bem equacionado. Programa de incentivos, de carreira e segurança no trabalho, enfim, tudo parecia estar de acordo com os protocolos. O que poderia estar ocasionando mal-estar no clima em um local onde tudo estava no seu devido lugar, pelo menos aparentemente?
Logo dei início aos meus argumentos. Intuitivamente abordei sobre a importância das interações chefia/funcionários e dos feedbacks positivos. No alvo! Quando mencionei sobre algumas técnicas, em especial para os elogios, a fim de elevar a motivação, fortalecer a confiança, dentre outros benefícios, imediatamente percebi o comportamento da plateia. Todos literalmente se arrumaram nas cadeiras. Além disso, o olhar fulminante de reprovação da vice-presidente em minha direção esvaziou qualquer argumento em defesa de minha tese. Aquele era o ponto: feedbacks positivos eram proibidos naquela empresa. Uma conduta que não só esfria as relações entre as pessoas, como estabelece um clima triste entre os funcionários. Era proibido elogiar. Havia um policiamento subliminar no sentido de que todos deveriam “comportar-se de acordo”, em que qualquer manifestação emocional positiva deveria ser paralisada.
Funcionários bombardeados com informações, métodos e procedimentos de forma constante, direta, repetitiva e, principalmente, criticamente podem enfrentar consequências negativas, comprometendo o desempenho não somente do indivíduo, mas de todo o grupo e clima organizacional.
Todos anseiam por feedback. Ninguém em sã consciência menospreza uma opinião, uma orientação ou a correção direta sobre uma conduta que necessita ser aperfeiçoada. O desejo de aperfeiçoar-se está implícito nas pessoas. E, além disso, a força da coesão de um time é a base para o fortalecimento da cultura da organização. Afinal, cultura se constrói no dia a dia, ela é viva, latente. E a autoestima é o combustível para o bom desempenho profissional, felicidade geral, relacionamentos saudáveis, resiliência, etc. Críticas constantes, além de ineficazes, desmotivam e desencorajam profundamente.
Quando os gestores são dependentes da crítica, como recurso para melhorar o rendimento dos times, correm o risco de corroer a confiança do grupo, ou seja, uma chuva de orientações e reprovações normalmente causa confusão, distorção e mágoa. Erros e desvios ocorrem nas atividades diárias e precisam ser identificados. Contudo, não há razão alguma para não se evidenciar os bons resultados, os comportamentos pró-ativos e a colaboração, destacando atitudes apropriadas.
Um cenário, como o relatado acima, pode levar a diversos impactos, tanto no desempenho individual quanto no clima organizacional.
Causas subjacentes de estresse, desmotivação, baixa concentração, aumento do turnover, cultura do medo, comunicação ineficaz, desgaste profissional (burnout) podem ser explicadas pela falta de vários elementos-chave no ambiente, sendo a falta de liderança eficaz a principal delas. E liderança se faz mediante a construção de seguidores. E, pode ser impossível para alguém seguir um líder que se concentra apenas em críticas.
Algumas dicas para bons feedbacks:
Seja específico sobre o que o funcionário fez bem ou naquilo que precisa melhorar. Isso ajuda a pessoa a entender exatamente suas atitudes e o impacto de suas ações.
Foque no comportamento, não na pessoa. Fale sobre ações específicas e como elas afetam a equipe ou os objetivos da empresa. Evite críticas que soem pessoais, pois elas podem ser interpretadas como um ataque e não como um feedback útil.
Seja oportuno. Dê feedback o mais próximo possível do evento em questão. Feedbacks imediatos são mais eficazes, porque o contexto e os detalhes estão frescos na mente de ambos.
Mantenha equilíbrio entre positivo e construtivo. É importante reconhecer os pontos fortes tanto quanto é importante apontar áreas para melhoria. Isso ajuda a manter os funcionários motivados e conscientes de seu valor para a equipe, ao mesmo tempo em que os encoraja a continuar melhorando.
Use a técnica “sanduíche”. Comece com algo positivo, siga com uma crítica construtiva e finalize com outro comentário positivo. Isso pode ajudar a suavizar o impacto de um feedback negativo e reforçar o comportamento positivo.
Promova o diálogo. Encoraje os funcionários a responderem ao feedback, seja para discutir como podem melhorar ou para explicar suas decisões e ações. Isso não apenas esclarece mal-entendidos, mas também promove a confiança e o respeito mútuo.
Defina expectativas claras. Certifique-se de que os funcionários entendam o que é esperado deles após o feedback. Se necessário, defina metas específicas e prazos para melhorias.
Ofereça suporte. Disponibilize-se para ajudar os funcionários a melhorarem. Isso pode incluir fornecer recursos adicionais, treinamento ou até coaching regular.
Feedback não é um evento único. Faça acompanhamentos regulares para discutir o progresso e ajustar os planos conforme necessário. Isso mostra que você está comprometido com o desenvolvimento contínuo de seus funcionários.
Por fim, crie um ambiente de feedback positivo. Cultive uma cultura que valorize o diálogo aberto e honesto em todos os níveis da organização. Isso ajuda a normalizar a prática de dar e receber feedback de maneira construtiva.
Fontes: Metodologia proprietária Otimiza Consultoria; Vivência nas organizações; Literatura de gestão empresarial diversas.
