O paradoxo do erro

Existe um paradoxo curioso no mundo corporativo: todos desejam a perfeição. Pelo menos, aparentemente. É essa a mensagem que ressoa em reuniões de melhoria, diálogos com lideranças e nos feeds infinitos do LinkedIn. A busca incessante por caminhos perfeitos.

Mas a realidade não é assim. Quando o erro é demonizado, abrimos espaço para decisões fantasiosas e comportamentos defensivos. Sem a permissão para errar, pasteurizamos nossas ideias e construímos estruturas pseudo-infalíveis, esquecendo que o erro não é apenas inevitável, mas saudável para o crescimento.

Essa aversão ao erro espelha um comportamento psicológico bem conhecido: a esquiva. Indivíduos que fogem de situações de desconforto ativam um mecanismo de defesa que alivia a ansiedade no curto prazo. A longo prazo, no entanto, essa fuga impede enfrentamentos cruciais, acumulando problemas que poderiam ser resolvidos hoje.

Em muitos ambientes organizacionais, essa fuga vai se cristalizando na cultura. É o que podemos chamar de “cultura da evitação”, que gera um perigoso “débito de inovação”. Empresas que não erram são empresas que não tentam absolutamente nada novo. Elas podem parecer estáveis por um tempo, mas, na verdade, estão estagnadas, tornando-se obsoletas em câmera lenta.

Isso me faz lembrar do caso de uma companhia, líder em seu segmento, cujo principal diferencial competitivo era a inovação. Seu mercado era tão ávido por novidades que tudo que a empresa lançava era rapidamente absorvido.

Os produtos eram um sucesso absoluto, reconhecidos pela beleza estética, adequação funcional e, claro, pela capacidade de inovar. Contudo, por trás dessa fachada de sucesso, a empresa amargava prejuízos ano após ano. Como era possível que um negócio tão promissor, com um mercado de ouro nas mãos, estivesse sangrando financeiramente a ponto de temer por sua sobrevivência?

A resposta estava na própria cultura que o sucesso criou. O êxito estrondoso da área de produtos blindava a diretoria de suas responsabilidades financeiras. Pior: dar um passo maior que a perna e celebrar aquisições impulsivas era visto como um ato legítimo e necessário. A frase 一 “vamos deixar as contas para a próxima reunião” 一 tornou-se um mantra do gerente geral. Literalmente, o brilho de um setor estava cegando a organização inteira, comprometendo o negócio como um todo. Não havia “tempo” ou, mais precisamente, coragem para encarar a realidade.

A virada aconteceu quando a situação real foi finalmente colocada na mesa. Sem rodeios, mas com firmeza e diplomacia necessários para evitar uma caça às bruxas, os dados financeiros foram apresentados. A primeira reação foi, previsivelmente, um apelo à força da empresa. “A solução não seria o caminho da resiliência?”, argumentou um diretor. “Nós necessitamos enfrentar os desafios do crescimento e suportar. Nosso objetivo sempre foi ir além!”

Havia uma coerência perigosa naquela fala. Sim, enfrentar desafios é vital. Mas a resiliência não pode ser um cheque em branco para a imprudência. O erro fundamental não era inovar, mas realizar investimentos agressivos de forma impulsiva, transferindo o risco para um “amanhã” que talvez não chegasse. Continuar nesse caminho não era um ato de coragem, porém uma aposta que comprometeria o futuro de toda a organização.

O argumento decisivo foi este: não se tratava de interromper a inovação, mas de salvá-la. Para isso, era preciso transformar a cultura. A solução foi instalar mecanismos de controle financeiro, “guardrails econômicos”, para que a empresa administrasse seus compromissos de maneira sustentável. A nova diretriz era clara: o erro não seria mais acobertado, nem o financeiro, nem o de produto. Em vez disso, ele seria analisado, compreendido e usado para ajustar o curso. O objetivo não era punir a falha, mas construir uma performance mais inteligente e, finalmente, lucrativa.

“O maior inimigo de um plano, é um plano perfeito” (Carl Von Clausewitz).

Que esta narrativa sirva como um alerta. Que ela traga orientação para um fato que ocorre todos os dias nas organizações, especialmente em um cenário em que a tecnologia nos impõe, a cada instante, novas e desafiadoras leituras da realidade.

A própria tecnologia, em sua velocidade implacável, expõe nossos pontos cegos e revela nossas falhas com uma clareza nunca antes vista. E isso, naturalmente, dá medo. O temor de não ser rápido o suficiente, de não ser perfeito o suficiente, de ser substituído.

Mas é precisamente aqui que reside a nossa maior oportunidade. Que tenhamos a coragem de enfrentar a realidade, independentemente do cenário que se apresente. Que, armados com a verdade dos dados e a honestidade de nossas intenções, possamos finalmente parar de fugir. E que, ao fazer isso, sejamos capazes de transformar nossos erros, antes vistos como vergonha, naquilo que eles realmente são: dádivas para o crescimento.

Fontes:

Carl von Clausewitz (1780-1831) foi um general prussiano e um dos mais influentes teóricos militares da história. Sua vida foi profundamente marcada pelas Guerras Napoleônicas, onde testemunhou a transformação da guerra, de confrontos limitados para conflitos nacionais em grande escala. A humilhante derrota da Prússia para Napoleão e sua participação na desastrosa campanha russa de 1812 o levaram a analisar a natureza fundamental da guerra. Após as guerras, ele dedicou sua vida a escrever sua obra-prima, Vom Kriege (Da Guerra), um tratado filosófico que buscava compreender a guerra como ela realmente é, e não como deveria ser.
Publicado postumamente por sua esposa, Marie von Brühl, “Da Guerra” introduziu conceitos que se tornaram atemporais. Sua tese mais famosa é que “a guerra é a continuação da política por outros meios”, subordinando a ação militar a um objetivo político racional. Clausewitz também desenvolveu ideias importantes como o “atrito”, que descreve como o acaso, o cansaço e a confusão tornam os planos difíceis de executar, e a “névoa da guerra”, a incerteza que domina o campo de batalha. Seu trabalho transcendeu o meio militar, e suas análises sobre estratégia, risco e a relação entre teoria e prática são estudadas até hoje em áreas como negócios, política e gestão.

Metodologia proprietária da Otimiza Consultoria.

Experiências e vivências práticas em diferentes organizações.

Referências diversas da literatura de gestão empresarial.“Relato baseado em fatos.”O(s) nome(s) mencionado(s) é (são) fictício(s), utilizado(s) com o propósito de preservar a identidade do(s) envolvido(s) e suas organizações.