Alguns negócios crescem por dentro. Na cadência dos acontecimentos, criam raízes, evoluem, prosperam e conquistam independência, sem sugar a energia da estrutura de origem.
Outros seguem caminhos trôpegos, tentando preencher vazios ou compensar fragilidades. Muitas vezes nascem mais da ilusão do empreendedor do que da solidez da estratégia. Não é incomum observar esses movimentos em organizações de qualquer setor: indústria, comércio ou serviços.
Recordo de dois casos emblemáticos. Ambos no mercado gráfico, fornecendo impressos promocionais. O primeiro, um fornecedor especializado em rótulos e embalagens de alta qualidade, atendendo setores exigentes como cosméticos, medicamentos e bens de consumo. Talvez a interação com clientes tão criteriosos tenha estimulado uma cultura de pesquisa e desenvolvimento, que os levou a tornar-se especialistas em soluções para embalagens complexas.
Ao longo do tempo desenvolveram papéis adesivos exclusivos – um insumo crucial para agregar valor de base nos rótulos que produziam. Aprenderam a dominar essa tecnologia. A área de desenvolvimento ganhou tanta relevância que passou a ter vida própria. Tornou-se tão poderosa que o negócio original encolheu diante dela, a ponto de a companhia decidir se desfazer da unidade gráfica inicial para focar inteiramente no novo negócio.
O resultado foi uma spin-off altamente bem-sucedida: deu um passo atrás na cadeia, mas conquistou uma tecnologia de vanguarda, gestada dentro da empresa-mãe, passando a fornecer insumos para o mercado internacional. Um negócio de grande êxito.
Mas nem sempre as gêmeas encontram caminhos de prosperidade. Recordo outro caso, também no setor gráfico, que tomou rumo oposto. O mercado que competiam era maior, mais volátil e bastante competitivo. Os gestores olharam para o parque gráfico e pensaram: e se criarmos uma linha de produtos vendáveis em papelarias, supermercados, livrarias? Assim nasceu a ideia de produzir jogos interativos e itens educativos.
A proposta parecia tentadora. Afinal, eram fornecedores de alguns clientes especializados nesse setor, que mantinham constância e cadência nos pedidos anuais. Um passo tentador. Mas, na tentativa de reinventar-se, diluíram o DNA e se desviaram dele. Criaram uma unidade para tapar as brechas do negócio principal, mas sem base firme de mercado e sem o mesmo fôlego em pesquisa e desenvolvimento. Foi um esforço artificial, completamente diferente do caso anterior, que derivou de um crescimento orgânico, brotando de dentro do negócio. O que nasceu cheio de expectativa terminou por consumir a vitalidade da empresa, levando-a a sucumbir.
Os casos relatados mostram com clareza duas estratégias bem distintas.
Na primeira, a busca era pela excelência. Cresceram de dentro para fora, sustentados em seus princípios de negócio e no compromisso com o mercado. Trabalharam muito, sempre em busca de diferenciação e de alguma forma de exclusividade em portfólio. O empenho coletivo transformou-se em propósito. E, sobretudo, atuaram sobre o que estava sob controle: suas próprias decisões, disciplina e esforço.
No segundo caso, é notória a tentativa de criar atalhos. Olharam para fora. E, o mais grave, investiram em ativos incontroláveis, aventurando-se por rotas completamente desconhecidas. O que parecia um caminho simples para agregar faturamento (e não valor), transformou-se em um redemoinho de descapitalização e perda de foco. Não de forma lenta, mas em rápido escoamento de energia.
Observando pelo lado de fora, não é difícil constatar os fatores de sucesso e de fracasso.
O mercado acadêmico, por exemplo, é uma verdadeira fábrica de empreendimentos. Pelo sistema de ensino, pesquisa e extensão, alunos e professores criam novos caminhos e insights, onde muitos acadêmicos saem dos assentos do ensino superior com negócios originados justamente deste modo. Alguns bem-sucedidos, outros fadados ao fracasso.
Veja, portanto, que o nascedouro dessas empresas embrionárias é, quase sempre, o campo mental: inteligência e conhecimento aplicados à visão original de um empreendedor. Motivação suficiente para o desenvolvimento econômico.
Uma spin-off, afinal, é essa nova organização que nasce de uma empresa existente e busca sua própria viabilidade. Mas o que realmente separa as que prosperam das que sucumbem? A resposta está no equilíbrio entre os motivos que impulsionam sua criação e os riscos inerentes à perda do foco original.
Para facilitar essa análise, podemos organizar esses fatores em alguns ângulos. De um lado, as motivações estratégicas que justificam a jornada; do outro, os perigos que podem desviar o rumo.
| Motivos para criar uma spin-off | Riscos ao perder o core business |
| Foco estratégico – separar negócios distintos para que cada um cresça no que faz melhor. | Perda de identidade – sem vínculo com o DNA da matriz, a spin-off pode perder diferenciação. |
| Criação de valor – destravar valuation oculto e dar visibilidade própria ao mercado. | Desgaste de recursos – investimentos dispersos em áreas que não sustentam a essência da empresa. |
| Agilidade e inovação – criar um ambiente mais leve, com decisões rápidas e cultura empreendedora. | Desalinhamento cultural – risco de uma cultura frágil, sem a solidez do negócio-mãe. |
| Autonomia operacional – conquistar liberdade para crescer em novos mercados sem burocracia. | Fragilidade estratégica – sem as sinergias da matriz, pode perder competitividade no caminho. |
| Pressões externas – acionistas, reguladores ou concorrência demandam separação. | Diluição de propósito – quando tenta se reinventar sem clareza, perde relevância no longo prazo. |
O quadro acima mostra com clareza onde nossas gêmeas podem ser bem-sucedidas, e onde estão rumando para o fracasso. Uma segue com independência saudável, carregando o DNA de origem. A outra tenta negar a própria raiz, e nisso perde a força vital.
Fontes
Metodologia proprietária da Otimiza Consultoria.
Experiências e vivências práticas em diferentes organizações.
Imagem ilustrativa deste artigo criada com inteligência artificial.
Referências diversas da literatura de gestão empresarial.
Edição 134 – Setembro de 2025
